María Elena Córdova: Cultura corporativa al servicio del Perú

Por tercer año consecutivo, dentro del sector energía en el Perú, ENGIE fue elegida como la empresa con mejor reputación corporativa por el Ranking MERCO Empresas 2020 y mejor empresa para atraer y retener talentos por el Ranking MERCO Talentos 2020. La vicepresidenta de Recursos Humanos, María Elena Córdova, repasa en esta entrevista los principales logros de la compañía en su compromiso con la sociedad peruana y todos sus colaboradores.

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¿Cómo han logrado una cultura corporativa de calidad frente a sus empleados y ante la sociedad peruana?
Nuestra cultura corporativa toma forma a partir de qué es lo que hacemos y por qué lo hacemos. Trabajamos en un servicio esencial para el país: generar energía. Nos sentimos orgullosos de ello, y lo hacemos a través de nuestro equipo humano. Y no hemos parado incluso en medio de la pandemia.

Y el por qué lo hacemos se debe a nuestro propósito: ENGIE busca impulsar la transición hacia el carbono neutro. Este es el propósito que moviliza a nuestro equipo humano. Ayudamos a nuestros clientes para que consuman menos energía y, también, promovemos energías de bajo CO2. La nueva estrategia en ENGIE es impulsar proyectos de energías renovables.

Nuestra cultura corporativa resuena al interno y al externo. Al interno, como ya mencioné, a través de nuestra gente; y al externo, porque con nuestro propósito contribuimos con la sociedad, nuestros clientes y todos los stakeholders.

¿Cuáles fueron los retos a superar frente al COVID-19? ¿Qué medidas se tomaron para mantener sus operaciones y cuidar al equipo humano?
Lo más importante es que, como servicio esencial, no hemos parado en pro del país y de nuestros clientes. Obviamente, tenemos un grupo de personas en riesgo que siguen en sus casas. Otro grupo, a los que valoramos mucho, ha seguido trabajando en nuestras plantas, centros de control y proyectos. Y otros han estado realizando teletrabajo; felizmente teníamos implementado este sistema antes de la pandemia, por lo que la adecuación fue rápida.

En ENGIE es muy importante cuidar a nuestra gente. Hemos diseñado el programa ENGIE Contigo, que involucra tres grandes bloques. El primero es Health & Safety, la implementación de protocolos y cuidados en todas las plantas. Llegamos a enviar algunos artículos a la casa de las personas que realizaban teletrabajo para que estén cómodas.

El segundo bloque es Quédate en Casa. Al estar las personas “encerradas” en sus casas, había que ayudar a que se desconecten del trabajo con algunas actividades socioculturales, que podían compartir con sus familias.

El tercer bloque, muy relevante, es el de Salud Mental y Bienestar Emocional. Con un plan de salud mental, damos charlas sobre el manejo del estrés, control de la ansiedad y temas vinculados al cuidado emocional. Consideramos que el cuidado de la gente no solo es físico. El cuidado es, sobre todo, emocional. Esto es clave para nosotros. Tenemos un servicio de ayuda psicológica para nuestros trabajadores y sus familias directas en toda Latinoamérica. Este servicio está siendo muy valorado por nuestros colaboradores.

Las políticas de igualdad de género de Engie se aplican en todo el mundo, pero en países como el nuestro se requieren más esfuerzos. ¿Cuáles son los retos en el reclutamiento de mujeres?
Tenemos dos grandes retos. El primero, la falta de mujeres en el mercado laboral, especialmente para el core business de ENGIE. El segundo, son los sesgos que existen en la sociedad en general.

El sector energía necesita ingenieros especializados, y tanto en institutos como universidades hay muy pocas o ninguna mujer. El problema no está en el mercado laboral o las universidades sino un poquito más atrás. Antes de la pandemia visitamos colegios de mujeres y les dábamos a conocer nuestro propósito y buscábamos animarlas para que estudien alguna carrera ligada a nuestro core business. Cuando termine la pandemia, vamos a retomar estas actividades. Por otro lado, también tratamos de inspirar a través de la participación de las mujeres que trabajan en ENGIE en charlas y eventos.

Por el lado de los sesgos, trabajamos con diferentes charlas. Al interno, damos entrenamientos para superar estos sesgos, que se desarrollan en todas nuestras sedes de Latinoamérica. Es un trabajo de largo aliento. Por ejemplo, en el Executive Committee de Engie Energía Perú, compuesta por los vicepresidentes, tenemos 50% de mujeres y 50% de hombres. Eso es valioso.

También nos focalizamos en los procesos de selección. En las ternas de candidatos finalistas buscamos que la mitad sean mujeres. Si no se logra, debemos justificar el por qué no y plantear acciones que promuevan la inclusión.

Por otro lado, preguntas como cuál es tu estado civil o si piensas tener hijos en el corto plazo no se hacen en las entrevistas personales. Cuando contratamos a un hombre o una mujer es por su talento y expertise, no por su vida personal.

Hay que diferenciar algo que a veces no se entiende. Incorporar a una mujer es un acto que se da por la igualdad de oportunidades. Va a depender del perfil y del talento. Si el hombre tiene el mejor talento, es quien va a ser contratado. Si la mujer es la talentosa, ella es contratada. Esto debe ser resaltado.

¿Qué otras acciones se consideran para lograr la igualdad de oportunidades?
Como lo comenté, estamos trabajando en lo interno, y en nuestros planes futuros trabajaremos a lo externo. Queremos vincular lo interno y externo a través de nuestras áreas de relaciones comunitarias para empoderar a las mujeres de nuestras áreas de influencia. Pasada la pandemia, vamos a trabajar en ello.

Respecto a la tecnología y su influencia en la empleabilidad, usted indicó, en el artículo “Tu empleabilidad en la era digital”, que las tecnologías están transformando la manera en la que hacemos las cosas. ¿Cómo está cambiando la digitalización las competencias laborales?
La pandemia aceleró la digitalización. Ya hay un trabajo colaborativo diferente, online, que es más ágil. Dentro de este contexto, todas las personas, empleadas o desempleadas, deben revisar qué tan empleables son para su empleador o el mercado laboral. Esta revisión debe hacerse con cierta frecuencia, sino nos desfasamos y se reduce nuestra empleabilidad.

Hoy las empresas buscan algunas competencias, por ejemplo, la innovación, iniciativa, empatía y capacidad de adaptación a los cambios, que es muy importante; o el autoaprendizaje que, en el mundo de hoy, con la información abierta, es una competencia valiosa. Nosotros, dentro del programa de On the job training, hacemos que una persona de un área pase a otra para aprender haciendo. Estas personas reciben una guía, pero lo más importante es que se tenga la competencia de autoaprendizaje para seguir creciendo.

Tenemos gente que ha trabajado con carbón, que ya no es parte de la estrategia del Grupo. Entonces, ellos están en un aprendizaje, en una transición. Y tenemos a mucha de esa gente trabajando con energías renovables. Nos sentimos muy orgullosos de esa evolución.

Entonces, ENGIE valora las competencias laborales que mejor se adaptan a la renovación tecnológica.
Somos una empresa de capital intensivo, tenemos más tecnología y menos gente, pero con más conocimientos. Entonces, la competencia interna es importante. Por eso te decía que para seguir siendo empleables debemos generar mucho autoaprendizaje para estar a la vanguardia.

En el mismo artículo, resalta la importancia de que los empleados humanicen sus funciones para dar sostenibilidad a sus empleos. ¿Cómo impulsa ENGIE esa “humanización”?
Este es un tema que me gusta mucho porque creo en ello. Para mí la humanización de tu trabajo, de tu función, es lo que te va a dar sostenibilidad. ¿Qué significa humanizar tu empleo? A los seres humanos nos caracteriza tener pensamientos, emociones y percepciones. Si bien es cierto que la tecnología ha evolucionado mucho, es la parte humana la que da sostenibilidad a nuestros empleos. Hay muchas profesiones o funciones que van a perderse con el tiempo. Lo que no se va a perder son justamente esas profesiones o funciones que tengan un componente humano, un componente emocional. El ser humano, con emociones, conecta con otros y eso genera el engagement, el compromiso sostenible en el tiempo.

En ENGIE valoramos mucho el engagement. ¿Cómo se logra? Es la intersección de tres líneas, la parte racional, la emocional y la motivacional. La racionalidad te dice que trabajas aquí porque recibes bonificaciones y la empresa tiene una buena reputación. La parte emocional valora que te cuiden y se preocupen por ti. Y la parte motivacional implica que todo lo anterior me impulsa a la acción y me energiza. Cuando estas tres líneas se interceptan, se genera el engagement sostenible. A eso apuntamos en ENGIE. En el 2020 la hemos medido a nivel global, y en ENGIE Energía Perú tenemos un indicador del 92%.